近日来，“敏捷银行”成为行业热议的话题，敏捷银行的概念来自《麦肯锡中国银行(3.77 +0.00%,诊股)业CEO季刊》2019年春季刊《敏捷银行》。敏捷诞生于互联网时代，作为一种创新组织形式，敏捷组织打破条线割裂、层级森严的传统组织架构，在稳定性与灵活性之间实现完美平衡。日常工作中，“敏捷”又容易与“快”字相联系，互联网时代讲究“唯快不破”，但其实“敏捷”与“快”是两个不同的概念。

　　从业务实践中，我们经常听到业务部门对科技部门的抱怨，“开发怎么这么慢？说好的敏捷呢？”、“为什么本月（本周）不能上线？你们效率太慢了！这会严重影响业务开展的！”、“这么点问题，为什么排查那么久？客户都等急了！”等等，同样，科技部门也是有苦难言，部分中小银行每月就一次大发版，走计划外发布还需要层层领导审批，此外，每一个业务需求，从分析到设计、从评审到开发、从功能测试到验收测试，从生产发版到绿灯验证等等，要经过诸多环节，以最大限度的确保生产发版质量，降低生产事件，哪能那么容易呢！

　　众所周知，银行业是经营风险的行业，经过数百年的传承与发展，已经形成了一套比较成熟的风控模式，比如严格的内控制度、明确的人员岗位权限、完善的审批流程等等。银行业是一个非常注重流程管理的行业，银行IT显然也继承了这种流程管理文化，照章办事，按规矩走流程，缜密的流程必然导致效率的降低，增加流转的时间成本；另外，银行内部的分工非常明细、岗位相互制约，强调“专”“精”“深”，每个人各自负责某一模块的工作，比如一个业务需求，可能需要分解到十几个应用模块完成，而多个模块间的协作和统筹，亦需耗费很多时间成本，这还不算跨部门沟通，如果有跨部门的业务，各部门的分管领导再不同，那沟通和协调成本会更高。这其实就是我们目前在IT与业务协调发展中面临的一个现实窘境。

　　银行内的各项业务，均需要通过需求单元的形式，落地应用，因而，需求管理在银行科技系统建设和业务运营发展中具有举足轻重的地位。过去银行业务主要围绕存贷、支付结算、会计核算等展开，业务需求相对标准和简单，科技的支撑尚能保障，但是随着互联网金融的发展，“体验”、“效率”等成为各行竞相追逐的目标，新的产品功能、新的业务种类层出不穷，比如全线上化网贷、线上支付体验、爆款理财销售等等，均对科技系统支撑保障提出了更高的要求，而业务部门对投产周期、迭代效率、发版质量等也提出了更高更严格的要求。

　　尽管效率与安全难以兼顾的道理大家都懂，银行经营风险的本质大家也都明白，但是当前互联网金融冲击、同业竞争加剧、监管持续趋严等形势逼人，在工作实践中，要做业务，特别是创新性业务，依然需要追求“又快又好”，抢占时间窗口，还要保障系统稳定和发版质量，在这种情况下，传统的需求管理方式已经不适应新的业务形态。

　　对于需求管理，要推动从过去粗放的管理模式，向精细化管理转变；从过去静态的、分散的管理，向动态的全生命周期管理转变，要从过去“胡子眉毛一把抓”，向区分业务需求价值的需求分级分类管理转变。

　　目前多数银行的需求管理职能，主要在科技部门，稍大一些的银行，科技部内可能设有专职的需求管理岗，主要侧重对全行业务需求的总体把握，但对需求的精细化、全生命周期管理尚不到位，毕竟需求管理岗的人员精力也有限。

　　此外，各业务部门负责提交业务需求，但是业务部门内也很少有专人负责本部需求管理，因而不论是供（科技部门）需（业务部门）双方，对需求管理都相对粗放和分散。对需求的精细化管理，需要用工具化的形式，将全行业务需求集中性、精细化的管理，构建面向各业务部门、各分支机构的动态的、立体的、可追溯的需求全视图，实现需求提出部门、需求管理和实施部门之间的信息共享和高效合作。

　　另外就是需求的质量管理方面，要制定严格规范的需求文件质量标准。要站在全行的高度，严格规范需求的提出形式、内容规范、修订记录等，减少一句话需求，尽可能减少因需求描述模糊不清、范围不明、缺乏质量等导致时间拖延问题。在需求规划时，需要综合考虑各个相关系统的实现问题、明确业务需求和边界划分，尽可能减少不必要的拖延风险，提升交付质量。

　　还有就是要严格规范文档管理，需求文档的质量直接影响需求实现的时间和成本，不少银行把“文档”当成IT资产，目前很多银行的IT系统建设，采取外包的方式，而外包员工流动性相当大，需求文档就成为重要的交接凭证，“人走文档留”。因而，在加强外包风险管理的过程中，也要格外重视需求文档的规范管理，特别是当前部分业务需求，可能出现中途多次修改的情况，要确保修订记录有迹可循，需求文档及时更新且完整可查。

　　目前，不少银行提出了“双速IT”的概念，将银行业务分为稳健业务和敏捷业务。从需求管理的角度，也就是将业务需求进行分级分类管理，比如按照业务性质，分为传统业务需求和互联网业务需求；按照业务是否标准化、可复用，分为标准化需求和非标准化需求；按照需求落地方式，分为项目需求和日常需求；按照需求属性，分为政策性需求和业务性需求；按照需求实现的紧急程度，分为紧急需求和一般需求等等。通过对业务需求的分级分类管理，能够有的放矢，抓大放小，将有限的资源更加高效的分配和运用，提升资源使用效率，在此过程中，需要有效协调各业务部门和各分支机构，需求的分级分类高效管理，需要全行的共同努力，方可实现。

　　也有不少银行考虑到线上业务的独特性，着力推动业务团队与技术团队相融合，在互联网金融部、直销银行事业部等涉及线上业务的部门内部，组建兼具业务人员、产品人员和技术人员的敏捷团队，通过改变人员部门归属、考核体系等，构建部门内的技术支撑保障能力，实现需求的自我把控，这种模式下，就有利于实现部门内需求的集中统一的、精细化的全生命周期管理，提升了网金部门的业务自主性，也能在传统银行内部趟出一条业务与技术融合发展的新路子，但也要重点做好与科技部门的信息共享和协同，建立统一的架构框架，避免重复建设和内部消耗。

　　当前，客户的需求日渐呈现出个性化、特色化和定制化的趋势，对需求响应时效等也提出了更高的要求，银行IT的需求精细化管理势在必行。渤海银行赵志宏先生在《敏捷银行——从大象向猎豹进化 》中指出，“数字化发展推动人类进入“微粒化”社会，多样化、差异化的个体就像在显微镜下的“微粒”一样，可以被清晰地看见和识别。以往模糊的均值式商业模式，正在被无时不在的在线数据所改变，使得敏捷精准的商业、医疗、金融等服务得以实现，这也为深化金融供给侧结构性改革提供了新的土壤。如同运动健身是为了让自己精力充沛、实现对人生的敏捷掌控一样，商业银行也需要“强身健体”，从大象向猎豹进化。”对需求的精细化、动态化、工具化的全生命周期管理，可有效助力商业银行向敏捷银行转型。